Los proyectos industriales de una pyme rara vez fracasan por la técnica. Fracasan porque nadie escribió al principio qué se iba a hacer, hasta dónde, con cuánta plata y quién decide. Seis meses después, cada parte recuerda un acuerdo distinto.
Los siete elementos
- Justificación: qué problema u oportunidad resuelve, en dos o tres frases que entienda cualquiera de la empresa.
- Alcance: qué sí incluye y —sobre todo— qué no. La lista de lo que queda fuera es la que evita las discusiones del mes cuatro.
- Criterio de éxito: cómo se sabrá que terminó, con número. «La línea produciendo al 70 % durante cinco turnos seguidos» se puede verificar; «que quede funcionando bien» no.
- Presupuesto: inversión, gasto y una contingencia del 15 %. Sin contingencia, el primer imprevisto se lleva el proyecto o el prestigio de quien lo dirige.
- Cronograma: inicio, tres hitos con fecha y cierre. Nada de diagramas de cien líneas en el acta.
- Equipo: quién patrocina, quién dirige y quiénes participan, con el porcentaje de tiempo que cada uno le dedica. Ese porcentaje es lo que casi nunca se acuerda y lo que después no aparece.
- Los tres riesgos mayores: los que podrían tumbar el proyecto, con probabilidad e impacto. Nombrarlos temprano es media respuesta.
Por qué una sola página: si no cabe, es que el alcance todavía no está definido. Un documento de treinta páginas se firma sin leer; uno de una hoja se discute línea por línea, que es exactamente lo que se busca.
¿Es proyecto o es operación?
Antes de escribir el acta conviene responder esto. Un proyecto tiene comienzo y final, entrega un resultado único que antes no existía, reúne un equipo temporal de varias áreas y se mide contra alcance, tiempo y presupuesto. Si la actividad se repite todos los días con el mismo procedimiento y no tiene fecha de terminación, es operación — y tratarla como proyecto genera una estructura que estorba.
Quién firma
El patrocinador: quien pone el presupuesto y puede desbloquear lo que se atore. Si nadie con esa autoridad firma el acta, el proyecto va a competir por recursos con la operación diaria — y la operación gana siempre.
Preguntas frecuentes
¿Sirve para proyectos pequeños?
Sobre todo para los pequeños. En los grandes hay estructura formal de todos modos; los pequeños son los que arrancan por correo, crecen sin control y terminan costando el triple.
¿Qué contingencia es razonable?
Entre 15 % y 25 % según cuánto se conozca el trabajo. Si es algo que la empresa ya hizo antes, 15 %; si involucra tecnología nueva o proveedores sin historia, 25 % es prudente.
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